職場變色龍：左右逢源的人，是真誠，還是精算？

生活中，總會遇到這樣的人：走進任何一個小群體，都能很快找到共同話題；跟主管聊得上，跟基層也處得來；每個部門都覺得「這個人不錯」。這種能力常被稱為圓融、高情商，是職場生存的模範答案之一。

但這類人有時也會展現出令人困惑的行為反差。

例如，一個人可以和某位同事相處融洽、說說笑笑，看似彼此真心互動；但當升遷、裁員或權責重新分配開始牽涉自身利益時，他不只可能把同一個人視為「比較可以被犧牲」的對象，甚至可能私下透過既有的人際關係交換意見、影響他人的判斷，逐漸形成一套對這位同事較不利的共同說法。

那麼，前面的友善是假的嗎？

為什麼有些人到哪裡都吃得開？ - 「自我監控」理論

1974 年，心理學家 Mark Snyder 提出 Self-Monitoring（自我監控）的概念，用來描述一個人會在多大程度上觀察周遭情境，並依不同場合調整自己的言行與表現。

高自我監控者通常比較敏銳地察覺社交線索：面對不同的人，知道什麼話題適合、什麼態度比較容易被接受，也會依場合改變自己的表達方式。
低自我監控者比較傾向按照自己的內在態度與習慣行動，在不同情境中呈現的樣子也較為一致。

因此，高自我監控本身並不代表虛偽。它首先是一種適應不同人際情境的能力。愈懂得觀察場合、調整表達方式的人，通常愈容易和不同性格的人建立關係，也比較容易進入不同的小群體與人際網絡。

高自我監控者，為什麼更容易被看見？

這種能力確實可能帶來職場優勢。2023 年一篇發表於《Personality and Social Psychology Bulletin》的統合分析，整合 55 個樣本、共 9,029 人的研究資料後發現，自我監控程度較高的人，不但比較容易在團體中被視為領導者，也較常獲得較好的領導評價。

人緣好，也代表真誠嗎？

比較有意思的是，研究原本推測：愈會依情境調整自己的人，可能愈不容易被視為「真誠」；但結果恰好相反，高自我監控者反而較常獲得「真誠領導」的評價。

不過，這個結果會因評分者而不同。當評價來自本人、同儕或上級時，正向關聯較明顯；但由長期接受其管理的部屬評分時，這種關聯就明顯減弱，甚至消失。

這提醒我們：**「很會與人相處」和「長期共事後仍讓人覺得可靠」，並不是同一件事。**一個人在不同圈子都受歡迎，首先反映的是良好的社交適應能力；至於是否真誠、值得信任，往往要等到關係真正牽涉責任與利益時，才比較看得出來。

很會做人，也可能讓人看不見他的另一面

組織心理學裡有一個概念叫做 Political Skill（政治技巧）。簡單來說，就是一個人很會看人、看場合，知道怎麼跟不同的人相處、建立關係，也懂得如何影響別人，同時讓自己的言行顯得自然、可信。

這種能力本身沒有好壞之分。懂得協調、理解別人的立場、知道怎麼和不同性格的人合作，本來就是職場上很重要的能力。真正值得注意的是：如果一個本來就比較自利、習慣策略性經營人際關係的人，同時又非常「會做人」，會發生什麼事？

研究發現：

2020 年一項包含 1,438 名參與者的研究，就試圖回答這個問題。研究主要衡量兩個面向：

Machiavellianism（馬基維利主義）：指一個人較重視自身利益、策略與操控，並較傾向把人際關係當成達成目的的工具。
Political Skill（政治技巧）：指一個人是否懂得觀察他人與情境、建立關係並產生影響力，也就是我們平常所說的「很會做人」。

研究想知道的是：當一個人的馬基維利傾向較高時，政治技巧的高低，會不會影響同事對他的評價？

結果發現，如果一個人的馬基維利傾向高、但政治技巧較低，這些較自利、算計的特質比較容易反映在同事對他的負面評價上；但如果同一個人的政治技巧也很高，這種負面影響就會明顯減弱，甚至不再顯著。

這代表什麼？

這並不表示「很會做人，就是很有心機」。比較準確的理解是：社交能力本身是一種中性的工具。它可以幫助一個善意的人與別人合作，也可能讓一個高度自利的人，更容易維持良好的外在人際形象。

換句話說，政治技巧可能讓這份自利，比較不容易從日常互動中被看出來。

因此，真正值得觀察的，不是一個人有沒有這項能力，而是：他拿這項能力來做什麼。

為什麼被鎖定的，常常是「比較好說話」的那一個

如果一個人既善於經營人際關係，又具有較高的馬基維利傾向（較重視自身利益，也較會把人際關係當成達成目的的工具），那麼，哪些人在與這類人相處時，可能比較容易吃虧，也更需要留意彼此的界線？

哪些人，與這類人相處時更容易吃虧？

2016 年一項建立「人際脆弱性量表」的研究提供了一些線索。研究發現較容易在人際操控中處於不利位置的人有這些特質：

比較重視和諧、不喜歡正面衝突，也比較容易替別人的行為找理由；
個性相對內斂，遇到壓力時較可能先退讓、配合，而不是立即表達不滿。

其中，高親和性（agreeableness）特別值得注意：這類人通常比較重視合作與和諧，在面對模糊或讓人不舒服的人際行為時，也比較可能先選擇理解、容忍，而不是立即挑戰對方。

不是看穿你，而是摸熟了你的反應

不過，這不代表善於算計的人天生就特別會辨識「誰容易被操控」。更可能的情況是，長期相處之後，他們逐漸掌握每個人的反應模式：誰比較願意配合、誰重視和諧、誰不喜歡正面衝突、誰遇到灰色地帶時習慣主動補位。

**當他想推動某個結果時，這些可以預測的反應，就可能成為他選擇切入方式的重要依據。**目的不一定是直接影響這個人本人，也可能是透過他影響其他人的看法、改變事情的發展方向、形成某種共識，或讓自己在關鍵人物面前取得更有利的位置。

因此，一個人的善意、彈性與合作傾向，一旦被別人摸熟了，就不只是性格特質，也可能成為對方在人際策略中可以利用的一個切入點。

跟你聊得來，不代表利益衝突時會站在你這邊

心理學家 Robert Hogan 提出的 Socioanalytic Theory（社會分析理論）認為，人在人際互動中有兩種很重要的社會動機：

Get along（合群）：想被接納、想被喜歡、想維持和諧關係——這是為了在群體裡「不被排除」而演化出的動機。
Get ahead（爭先）：想取得地位、資源、影響力、往上爬——這是為了在群體裡「佔到更好位置」而演化出的動機。

這兩種動機並不互斥，而是可以同時存在於一個人身上。也就是說，一個人可以真心喜歡某位同事、享受彼此的互動，同時也希望自己在組織裡取得更好的位置。前面的友善不一定是假的，後面的利益考量也可能是真的。

因此，一個人可能真的覺得某位同事有趣、欣賞他的能力，也很享受平常的聊天；但當公司開始裁員、重新分配職務，或出現可以提高個人績效與曝光度的重要專案時，原本單純的人際互動就可能開始加入另一層考量：誰的存在會影響自己的機會？誰掌握重要資源？怎樣的結果對自己最有利？

當「讓自己更好」變成「讓別人變得比較弱」

2017 年一項職場研究發現，當組織資源受到限制、競爭加劇時，較高 Machiavellianism 的員工更可能出現 social undermining（社會性削弱）：不是單純讓自己表現得更好，而是透過削弱同事的工作成果、關係或聲譽，來提高自己的相對位置。

在現實職場中，可能的情況是：

面對裁員，有人想的是「我要讓主管看見我的價值」；但另一種策略可能是設法讓某個人看起來更適合被裁掉，藉此降低自己的風險。
面對重要專案，有人想的是「我要提出更好的方案爭取機會」；但另一種做法可能是影響主管對競爭者的評價、掌握或選擇性傳遞資訊，甚至製造讓對方較容易失誤的條件，讓自己成為看起來更適合的人選。

這裡需要特別澄清：擁有社交能力或政治手腕的人，並不等於會走上這條路。真正需要注意的是，當事人的心態是「讓自己變得更好」，還是「讓對方顯得更差」。